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im体育_极端以及创造极端


  

  张瑞敏先生在一次对话中说的。不过,身为企业家的张瑞敏并没有说明什么是极致,以及如何做到极致。

  按照通常的理解,所谓极致,就是在一个极端上,达到别人无法企及的高度。im体育譬如,格兰仕就是在成本层面上,做到了其它人无法做到的极致。信奉“成本为王”的格兰仕,就是凭借此信条在市场上掀起了一轮又一轮的价格战。格兰仕的定价与产能挂钩:当它有150万台产能时,用80万台保本定价;当它达到400万台时,用250万台保本定价,当它达到800万台时,用500万台保本定价。你的规模扩张速度超不过它,你面对的就是天天要亏本。

  可是,一个相反的例证,却证明了成本的极致,也可能遭遇到滑铁卢。被誉为“拧干毛巾上的最后一滴水”的丰田前总裁渡边捷昭就是如此。他加入丰田时的第一份工作是管理雇员的自助餐厅(用中国话说就是“搞后勤”的)。一直默默无闻在公司里“潜伏”了42年之久的渡边捷昭,直到在2005年被任命为丰田新总裁时,才显露出他“成本杀手”的本色。深谙成本控制之道的渡边捷昭在5年内为丰田节约了100亿美元,使180个丰田汽车核心零部件的成本全都降低30%,直到丰田爆发了“安全门”事件危机,百年丰田才意识到它的成本控制已经“驶到悬崖边上”。

  它证明了这样一件事:成本的极致,也是有边界的!只不过,成本极致的边界并不在成本本身,而在于与成本相反的另一个极致,im体育_即质量。

  事实上,成本和质量,是制造领域的两个极端,把其中一个极端做到底,就是极致。一个曾经信奉“质量为王”的百年丰田,却在成本杀手渡边捷昭手中戏剧性的变成了“成本为王”,在这里,我们不能简单责怪“搞后勤的”出身的渡边捷昭所谓战略错误。实际上,无论是质量的极致、还是成本的极致,本身都没有错,错误在于它没有意识到:一个极端恰好是另一个极端的边界。某种程度上,格兰仕和丰田的杀手锏,几乎一模一样。它对于格兰仕一种善意的提醒:产能越大,成本越是接近极致,越要关注质量。

  不仅仅成本与质量是微观生产领域的一对极端,从更大的宏观层面来看,企业制度与企业文化、生产率与创造率、权力与责任等等,也都是一对一对的极端,甚至就连知识本身也分为显性知识与隐性知识两个极端。这其中,一个极端是另一个极端的制约性因素。

  所有的事物都是一体两面,这是中国人始于《易经》的古老智慧对于整个全人类的贡献。只不过中国人的价值观是舍两极而取中(中庸之道),反而糟蹋了这一古老的伟大智慧。从人际关系层面来说,中庸之道可能会令你如鱼得水;可是,从企业管理与经营层面来说,却恰好相反,坚持两个极端中的一个极端,大体上等同于美国战略学家波特所说的“差异化战略”,亦等同于中国人所说的“特色”----没有了极端也就没有了特色,而没有了特色也就没有了区分,差异化战略也就成了泡影。

  我个人相信,宣称“只有偏执狂才能生存”的西方人,更能理解“极端说”的真谛,相反,由于中国传统文化恪守中庸之道,反而不支持极端说。

  极端的极致,很容易让人误解为是专业主义。它以专业主义的专一排斥多余的部分,即使多余的部分看起来利润很丰厚!(用中国话来说,就是“拒绝利润的诱惑”的意思)。至少,在西方管理学家眼中,缺失了专业或专一的精神,甚至连企业使命都无法描述。不过,它们只是表面相似而已。实际上,极端是一种区分的能力,而专业主义则是一种专而深的精神。某种程度上来说,相对于纵向的专业主义而言,横向的拆分能力则更为困难。

  这也是极端说与专业主义的本质不同:“极端说”在思维方式层面上,相当于中国人所说的“鱼和熊掌不可兼得”,也就是二取一的意思,前提是:你发现了鱼、也发现了熊掌。

  因此,极端说首先是一种拆分或区分的能力。它的言外之意,当你发现了一个极端,你需要发现另一个隐藏的极端。事实上,一个极端往往是另一个极端的一面镜子,它既证明了你“确实是一个极端”(参照物的意思),也使你照见了极端本身存在的缺陷或危险!中国人都知道“物极必反”的道理,可许多人并不知道的是,极端之所以会反转,其实是来自另一个极端。尤其是当你试图将一个极端做到极致时,另一个极端的制约性因素更是暴露无疑。相反,假如只有一个极端的话,极端本身不复存在。

  譬如,执行力往往被等同于“把信送给加西亚”,而实际上,执行力作为一个笼统的概念,可以拆分为:制造技术+管理技术。

  近年来,在市场需求不断变化的驱动下,制造业的制造技术沿着“大批量/少品种一小批量/多品种”的方向发展。与之相适应的,管理技术也沿着“刚性流水自动化一柔性人性化管理”的方向发展。这其中,执行力缺失的原因,一部分是由制造技术本身造成的,譬如缺乏小批量/多品种的制造技术或能力,另外一部分原因则是由管理技术的缺失造成的,譬如管理者缺乏对于被管理者恰当的或必要的人性关怀。

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